Syv råd til lederkommunikasjon i vanskelige tider

Når man føler at arbeidsplassen er truet, er det bedre med et realistisk stormvarsel enn langsiktige meldinger preget av tåke.

Gjesteblogginnlegg av Henrik Arnestad Salthe, Rådgiver Gambit H+K og Ola Bøsterud, Seniorrådgiver Gambit H+K.

Lederne er den viktigste kommunikasjonsressursen en organisasjon har – lederen kan både være en svært effektiv kanal for å få ut informasjon, og den kan fungere som et samlende ansikt både utad og innad. I motgangstider endres derimot kravene til lederkommunikasjonen drastisk – her er syv tips til god lederkommunikasjon i nedgangstider:

1. Sett deg i mottakers sted og kjenn dem du kommuniserer med. Sjekk gjerne budskapet og ordbruken din hos en person du stoler på som ikke er involvert i saken.

2. Lag et narrativ som setter alt i sammenheng – det hjelper de ansatte med å forstå det som skjer. Hva er årsaken til at organisasjonen har kommet i trøbbel? Er det eksterne faktorer som påvirker forretningen, eller er det strategien som har vært feil. Slike årssakssammenhenger formidles også bedre som narrativ – historier – enn som løsrevne fakta. Hjernene våre er skrudd sammen for å huske historier om årsak og effekt, ikke for å huske tall.

3. Del det du vet. Og ikke minst – vær åpen om det du ikke vet. Folk liker ikke endringer, men de liker enda mindre endringer som kommer helt uforberedt. Er du åpen om bedriftens fremtidsutsikter, både positive og negative, står du bedre rustet den dagen behovet for endringer presser seg fram.

I en endringsprosess er alle i samme båt: de ansatte har forståelse for at ledelsen ikke alltid vet alt, eller har svaret på alle spørsmål. Å være åpen om det kan være starten på en god diskusjon om selskapets utfordringer.

4. Involver hele selskapet. Vanskelige situasjoner blir verre hvis man ikke får være med å bidra. En leder kan ikke kutte kostnader alene. Alle må involveres. Hele organisasjonen må jakte kostnadskutt og bidra med kreative løsninger. Da skapes forståelse og samhold. Det trengs for å finne de beste løsningene.

5. Hva betyr dette for meg? Mange endringsprosesser – om det er sammenslåinger eller nedskjæringer – begrunnes ofte med hensynet til aksjonærer, behov for avkastning eller at det er det riktige for selskapets strategi. Men ærlig talt. Like lite som folk går på jobben for å sikre utbytte, bryr de seg om aksjonærene når de står i fare for å miste jobben. Kommunikasjonen må handle om dem det gjelder og hva dette betyr for dem. Alt annet blir utenomsnakk.

6. By på medmenneskelighet. For enkelte vil selv de minste forandringer oppleves som kriser. I kriser trumfer innlevelse fakta. Når krisen er et faktum, er det like viktig å bli sett og anerkjent som å bli forklart hvorfor ting skjer. Alle synes endringer er vanskelig. Likevel er ledere ofte redde for å vise at de synes situasjonen er vanskelig – helt uten grunn.

7. Forstå de lokale forholdene – budskap oppfattes helt ulikt i ulike deler av organisasjonen. I usikre tider er det enda viktigere enn ellers å kommunisere med samme budskap overalt for å unngå å skape forvirring, men husk at det samme budskapet gjerne må pakkes inn eller presenteres ulikt, avhengig av de lokale forholdene. Ingeniører og økonomer forholder seg gjerne annerledes til informasjonen de får enn det sjømenn eller HR-rådgivere gjør. Kulturforskjellene kan også være store fra avdeling til avdeling – sett deg inn i hvordan de er vant med å få informasjonen sin før større saker rulles ut.

Vi har fersk erfaring fra en omstillingsprosess i en mellomstor bedrift på Vestlandet, hvor flesteparten av de ansatte rett og slett ikke forstod hvor alvorlig situasjonen var. Å etablere en kriseforståelse var derfor det første som måtte gjøres. Her trengtes brutal åpenhet. Ledelsen måtte fortelle hvordan det egentlig stod til og at den ikke kunne kontrollere de forholdene som hadde brakt dem dit. De måtte også innrømme at de ikke hadde alle svarene, men at de sammen måtte jobbe fram løsninger. Uten disse grepene og denne involveringen hadde situasjonen tilspisset seg og uroen eksalert. I en periode hvor arbeidsro var en helt nødvendig luksus, var mer uro strengt tatt det siste et selskap i omstilling trengte.

Og det er i grunnen et almenngyldig poeng her: i en omstillingssituasjon er arbeidsro den største luksusen. Men for å komme dit, må man spille med åpne kort og evne seg å sette seg i de ansattes sted. Da blir også det aller vanskeligste lettere.